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성공피드백을 위한 리더의 역할
조직에서 일은 기본적으로 지시와 보고의 상호작용을 통해 이뤄진다. 올바르고 정확한 지시를 내리는 것도 중요하지만 부서장이 의도한 바대로 보고하지 못하는 부하들 때문에 조직은 적지 않는 손실을 보기도 한다. 　잘못 보고된 정보를 근거로 의사결정이 이뤄짐으로써 조직이 잘못되는 경우는 너무 흔한 일이다. 때문에 조직 구성원들은 정확하고 객관적인 피드백을 할 수 있도록 훈련받아야 한다. 　이처럼 피드백은 생산적 의사소통의 핵심이라고 할 수 있다. 그러나 대부분의 사람들은 바쁘다는 이유로 제대로 된 피드백을 주고받지 못하고 있다. 더욱이 독선적 리더들은 피드백을 무시하거나 생략함으로써 늘 부하들로부터 원망의 대상이 되고 있다. 　현대인들이 어떤 위치에 있든지 피드백을 잘 주고받을 수 있는 능력만 갖추더라도 직업적으로 성공할 수 있는 가능성이 80% 이상이라는 연구보고가 나올 정도이다. 　조직에서 리더의 훌륭한 피드백은 부하들이 높은 수준의 성과를 달성하도록 만드는 중요한 동기부여 요소이다. 직장에서 자기관리에 미숙한 직원들은 자신에게 지대한 관심과 지원을 보낸 상사에게 조차 피드백을 잘하지 못함으로써 인생에서 실패한다. 　긍정적 피드백은 기본적으로 그것을 받는 사람들을 너무 기분 좋게 만든다. 그러나 대부분의 사람들이 이와 같은 사실을 잊고 산다. 일상생활에서 긍정적 피드백이 쌓이면 색다른 의미의 행복과 신뢰를 창출하는데도 불구하고 우리 사회의 많은 사람들이 부정적 피드백에 익숙해 있다. 　또한 조직 생활에서 긍정적 피드백은 새로운 창조성과 아이디어를 재생산함으로써 성과의 향상에 기여한다. 조직에서 리더와 부하 사이에서 피드백이 활성화된다면 그것은 조직이 전진하고 있다는 징표이다. 조직 안에서 이뤄지는 긍정적 피드백은 변화에 대한 대응역량을 확실하게 키워줌으로써 조직과 개인을 견고하게 만든다. 그렇지만 이와 같은 피드백 상황은 저절로 이뤄지는 것은 아니다. 　먼저, 리더가 부하에 대해 마음을 개방하고 있어야 한다. 예를 들어, 부하가 리더에게 피드백을 시도했을지라도 리더가 개방적이지 못하고 신통치 않게 대응하면 부하의 피드백은 더 발전하지 못한다. 다음부터는 피드백을 하지 않으려고 할 것이다. 　이처럼 피드백은 조직이 앞으로 나아가고 있다는 것을 평가해주는 종합적인 은유이다. 때문에 조직 구성원이면 누구나 효과적인 피드백을 할 수 있도록 서로에게 마음을 개방하는 훈련부터 받아야 한다. 앞으로 나가지 못하는 조직은 그 구성원들의 마음이 닫혀 있거나 타인 지향적이지 못한 경우가 많기 때문이다. 　이기적인 사람들은 자기 자신에게 너무 매달림으로써 조직 내 상호작용을 단절시킨다. 때문에 생산적인 피드백이 이뤄지기 위해서는 리더의 개방적 역할이 요구된다. 피드백을 잘 하는 리더와 어울리는 부하들은 고객에게 더 큰 만족을 제공함으로써 조직의 발전에 기여한다. 　고객이 서비스 제공자들에게 바라는 것은 개인적 관심, 도움, 공감, 진심어린 칭찬, 경청 등과 같은 것들이다. 조직 구성원들이 이러한 고객 지향적 태도를 갖추도록 만드는 것은 바로 리더의 몫이다. 부하의 보고서에 대한 긍정적 말 한마디가 부하의 사기를 높이고 그들이 고객에게 충성하도록 만든다는 사실을 리더는 간과해서는 안 된다. 　흔히들 현대를 감성의 시대라고 한다. 고객들의 감정을 사야만 조직의 발전을 기약할 수 있다. 현장에서 뛰는 직원들이 고객들의 감정을 사도록 하기 위해서는 리더가 먼저 직원들의 감정을 사야만 한다.
<안상윤칼럼>
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2010/03/05 일자 지면게재